新奥在数智化转型中战略升级、管理重构、文化重塑构成了三位一体，战略切入形成团队共识，管理重构释放了个体活力，文化重塑则使数智时代的发展理念植入企业基因。
年1月，王玉锁在青岛新奥安全数智化项目现场
数智化浪潮正以显见的态势在各行各业中进入加速期。不同企业有的快、有的慢，有的积极、有的被动，但都在感受数智化的压力与挑战、本质与关键。
在国内能源行业深耕30余年的新奥集团，从早期信息化到现在的数智化升级，探索到今天虽还未到达创始人、董事局主席王玉锁制定的数智化“最高纲领”，但已经初步构建了一个始自燃气、超越能源的产业互联网基座。这个基座的雏形，既包含着新奥对数智化本质的洞察、对未来的构想，也体现了数智化转型过程中，新奥在企业文化、组织能力、管理理念上的进化。
新奥集团业务贯通清洁能源产业链，覆盖分销、贸易、输储、生产、工程智造等天然气产业全场景，赋能能源生态圈内的诸多生态伙伴。作为天然气产业智能生态平台的好气网、能碳产业智能生态平台泛能网，都已经远远超越了新奥起家的燃气业务。新奥构想的数智化的第一步，是成为一个更强大的“新”新奥，而数智化的未来，是成为一个智能时代的新范式。
身为一家业务和市场非常稳固、客户和收入稳健增长的实体企业，新奥十余年前就主动走出舒适区，坚定不移地构建起全新的组织能力和人才梯队。在反复的探索与磨练中，王玉锁逐步体会到数智化的本质——用数智技术重构传统工业时代的业务模式和组织模式，真正实现客户主权和员工主动，让客户（消费者）需求牵引业务创新，让伙伴（员工）利用平台获能，在多劳多得的同时，使企业得到持续发展。
这是一个全新的以人为本的体系，既可以实现客户的以人为本，又可以实现员工的以人为本，“管理”消失了，创新成为直接连接客户和员工的桥梁。
问题导向，数智化的起点与主线
数智化浪潮作为一场技术革命，有人视其为“春天”，有人称其为“海啸”，新奥有独特的看法。身处能源这个典型的公共服务行业，新奥既没有受到市场巨变的威胁，也没有想要颠覆其他行业的傲慢，数智化的征程始于王玉锁在企业经营中的“问题导向”。
创立于年的新奥，以销售天然气业务起家，十年后迎来第一个爆发期，走向全国，逐渐开启百城经营。城市燃气属于能源公共服务领域，具有显著的行业特征：其一，涉及千家万户，安全是底线，必须做到强预警性的把控；其二，城市燃气服务往往源于各个城市的内生性和地域性需求，运营分城市展开，天然地具有分布式特点；其三，当时各地的城燃企业大多是经过混改而来，要提高运营效率，必须改变旧的行为习惯。
因此，快速增长、百城扩张，带给王玉锁兴奋的同时更多是忧虑：管理半径如此之大，怎样确保所有项目都守住安全的红线？服务客户如何才能做到动作不变形、品质不降低？怎样克服各地城燃企业的沉疴痼疾、形成统一的新工作模式？
彼时刚兴起的信息化成为新奥的选择。年新奥携手IBM启动了名为“象舞计划”的信息化征程，大象恰是这两家公司共同的图腾。信息化帮助新奥突破了管理瓶颈，化解了管理风险，把服务客户的动作固化在了流程中，达成了百城统一经营的目标。“当时好几家燃气公司陆续上市，大家都说这是个好行业，但是几年之后其他几家陆续不见了。”在王玉锁看来，公司能在同行中脱颖而出，要归功于信息化，“当时我们做得最对的事情就是信息化，新奥没有犯大错误，也要感谢信息化。”
但十年之后，新的问题又出现了。信息化将最佳实践流程化，但本质上还是从决策层到基层员工的单向信息传递，在使全员动作达成标准与一致的同时，也容易走向僵化，呈现出像吉姆·柯林斯（JimCollins）所描述的“我们已经成功的综合征”——按部就班、安于现状、自我感觉良好甚至自视甚高；同时，对流程的过度依赖也使得决策链条越来越长，工作效率越来越低。一环扣一环的审批降低了风险，也在一定程度上分散了责任，尤其让掌握资源、做决策的人难以及时应对客户需求和客户反馈。
新的问题驱动新奥开始新的思考。随着通信网络技术的日新月异，消费互联网如火如荼，“所有的行业都值得重做一遍”，王玉锁意识到，新技术在消费领域带来的变革，必然会出现在能源领域。真正重要的问题不仅是解决信息化造成的僵化与决策缓慢，而是更加本质的灵*之问：在下一个时代，能源行业能做什么？新奥的未来应该是怎样的？
新奥能源智能运营中心
反复学习和深度思考后，王玉锁和他的团队给出了答案：一定要拥抱数智化浪潮。年8月，新奥创业25周年的主题演讲定为《拥抱互联网时代》，“互联网颠覆的不是行业，而是企业……互联网时代为新奥带来了一个非常难得的机会”。
新奥进*产业数智化的号角由此吹响，一经启动，再未回头。
重新发现客户，牵引业务创新
新奥的数智化探索，之所以走在了实体经济的前列，与新奥的两大基因密不可分，其中之一便是新奥作为能源运营商的“客户牵引”理念，即王玉锁常常强调的“需求侧逻辑”。
能源是每个家庭、每家企业、每个行业的硬性刚需，市场化并不充分，因此这一行业传统上都是以供给侧为主。但身处其中的新奥恰恰不同，它既不生产燃气，也不供应管道，服务客户需要链接多方生态伙伴、整合资源，“能源运营商”的定位决定了新奥天然要基于客户的立场思考，对客户需求和体验格外敏感。
年的全球金融危机，令王玉锁对客户价值的认知和思考更进了一层。他猛然意识到，此前带领新奥进*产业链上游，通过扩大投资来扩大业务规模，尽管能增强企业竞争力，但依然是在供给侧发力。把目光收回到客户，一切便豁然开朗——新奥优势便是自身与需求侧的强链接。
基于对能源领域的深刻洞察，王玉锁得出这样结论：“客户看上去买的是气电冷热，但根本目的是使用能量。”这成为新奥“泛能”的理念源起。
当时，新奥已经有多个工业园区客户、多万个家庭客户。从“客户使用能量”出发，遍布园区的中小企业大有潜力可挖，它们既对价格敏感、注重能源消费中的降本增效，同时又要顺应节能减排的大势，极其需要供能方的帮助。
自年11月起，新奥开始泛能业务的探索，一个项目一个项目切入，帮助园区内的中小企业客户提高综合能效。数年积累后，新奥将泛能进一步升级为“从用户需求出发，以能量全价值链开发利用为核心，因地制宜，清洁能源优先，多能互补的用供能一体化的能源系统”。与此同时，新奥也发现，要想达成多个客户的链接和精准匹配，真正实现泛能理念的落地，需要一个更大的平台。
由此，借助数智化技术的发展，泛能网应运而生。泛能网致力于打造一个能碳产业智能生态平台，链接能源的需求侧和供给侧，更好地满足客户在能源使用上安全、清洁、高效、经济、便捷的诉求，提高整个能源产业链的匹配效率和价值。
截至目前，泛能生态已汇聚了能源供应商、能源运营商、*府治理方、设计规划院、碳资产管理机构等生态各方，形成了生态价值网络。新奥与生态方一起，已为多座城市多个用能方、多个产业园区提供“能碳一体”的数智产品和泛能解决方案；泛能网联接了近8万个用能设备和超40万余个传感终端，每天实时处理测点数据3.5亿条以上。
泛能理念和业务的落地开花，既蕴含着新奥从传统能源行业“供需”思维到“需供”思维的巨大转变，也意味着在商业模式上从燃气运营升级到智能服务的重大创新。此后，新奥的泛能实践和创建现代能源体系的努力也在《“十四五”现代能源体系规划》中得到了*策上的印证。
如果说，新奥数智化的“最低纲领”是用数智技术提升公司的客户驱动力、业务驱动力，使新奥更强大，那么，随着泛能网平台的出现，其“最高纲领”——通过数智技术链接产业需求侧和供给侧，提供场景数据、支持产业最佳实践打造智能产品、赋能产业生态各方、提升产业整体能力等，已然是水到渠成。
王玉锁对此充满了期待：“等我们在产业互联网平台上把一个产业一个产业都做出来了，中小企业就能跟着走了。”
组织重构：去管、强理与善正
如果说新奥在商业模式上的创新，来自客户牵引。那么，新奥配合数智化战略的管理创新，既来自“问题导向”，也呼应了王玉锁长久以来在管理上追求的境界：以人为本，无为而治。
与中国大多数优秀企业家一样，王玉锁极强的使命感使他格外