中国名著《荀子》说：“公生明，偏生暗，端悫（què）生通，诈伪生塞，诚信生神，夸诞生惑。”
为人处世，作风决定作为，企业如是。企业作风，华为堪称表率。华为的三大作风，不仅被华为人引以为傲，也为众多企业家一致推崇，它分别是：实际联系理论、密切联系客户、坚持自我批判。
实际联系理论
这个要从《清教徒的礼物》的一个故事讲起。
说是20世纪80年代前的美国企业中，发现了蛇，马上会有人把蛇杀死。但后来发现蛇，则是层层汇报，到了上面还要赶紧成立一个屠蛇委员会，屠蛇委员会还不够，还要成立屠蛇顾问委员会，最后看似大家都在敬业地为流程负责，但直接造成了蛇有了儿子，有了孙子，蛇子蛇孙遍地蔓延的破坏性局面。
这个故事其实说的是大企业病：实际脱离理论，理论也不指导实际，理论与实际断层了。
这也是华为内部常讲的一个故事，目的是让各业务线警惕实际脱离理论。为了进一步规避这个问题，华为还创造性地提出了“让听得见炮声的人呼唤炮火”、“班长的战争”。
“让听得见炮声的人呼唤炮火”，现在已经改成“让听得见炮声的人指挥战争”，意思是权力下放，保持组织末端的灵活反应。
班长的战争指的是缩小作战单位，减少决策人，避免“大规模人员作战很笨重”的劣势，让组织更轻，更灵活。
他们都是华为“实际联系理论”作风的表现，但还有一个特别值得一提，就是企业管理变革。
在企业管理变革中，华为还独创了一套“实际联系理论”的方法论——先僵化、后优化、再固化，以此向优秀学习，向先进学习。
僵化是依样画葫芦，让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化，持续改善，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。
这个可以从年说起，当时，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验。但和其他公司不同，华为特别强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习、保持虚心学习的态度。
为何僵化？任正非的答案很简单。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入国际化系统的唯一理由。
如何优化？答案也很简单。首先知其然、还必须知其所以然，绝不简单机械地引进片面、支离破碎的东西；然后在实践中全面、充分、真实地理解先进管理思想和具体运作方法；最后当引进的管理系统规范运行，再创新超越。
比如IBM的一些管理思想，任正非说，华为用了7-8年时间听IBM顾问怎么说，当时华为还有很多人耍小聪明，一知半解就提些意见，任正非听到后，直接把他们赶出了变革管理小组，
华为的人力资源管理系统也是这样的，先学习西方，当人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，华为再打破西方的体系，进行创新。
密切联系客户
年3月11日，日本东北部海域发生里氏9.0级地震，造成2万多人死亡或失踪，近50万人被迫撤离。地震还引发巨大海啸，对日本东北部岩手县、宫城县、福岛县等地造成毁灭性破坏。
在地震中，福岛第一核电站1至4号机组融化，放射性物质泄漏到空中，在这种情况下，全球各国纷纷派出飞机撤离本国公民。
当时，华为的一些竞争对手选择向南撤离到大阪，远离辐射的威胁。更有公司包机将雇员及其家人撤到香港。
但华为呢？3月15日晚上，华为日本代表处的每位员工都收到了总公司的一封英文信，其中详细说明了华为将与客户保持一致并秉承以客户为中心的理念，履行社会责任，留在日本，支援灾区。
员工留下来不说，高层还逆行前往。当时的华为董事会副主席，首席财务官孟晚舟第一时间从香港乘飞机飞往日本，在她的带领下华为在两周内就恢复了个基站，这些基站成为日本灾区重要的通讯生命线。
恢复过程非常艰辛，在经过距离核电站约50公里的一个小镇时，团队的盖格计数器发出了警报，显示辐射水平是东京的20倍，不仅如此，一路还有余震威胁。
这是典型，却非个例，在华为充满了这样的故事，比如在战火纷飞的地方，员工坚守一线，晚上枕着枪声入眠，醒来窗户多了几个弹孔。
我们只在新闻中看见的伊拉克战争、利比亚战争、阿富汗战争……但华为人，却在那里坚守，维护设备。
我们只在纪录片中看见极端之地，世界上最寒冷的南极和北极、海拔最高的珠峰、最蛮荒的地区......但华为人却无时无刻，不有人在那里跋涉。
而且这些很多都是年轻人，才刚毕业不久，他们有少经世事的少年，还有青春芳华的姑娘。
是这些人不怕死吗？不是华为人不怕死，也不是华为人喜欢受虐，更绝非因为一些补贴，而是深深融入每个员工心中的作风：密切联系客户。
坚持自我批判
任正非在年的《从泥坑里爬起来的人就是圣人》里说道：“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”
从“烧不死的鸟是凤凰”，到“从泥坑里爬出来的是圣人”，从“集体大辞职”到“呆死料大会”、“零起飞奖”，再到“凡是不能自我批判的干部原则上不能提拔”等风靡商界的管理思想来看，自我批判已经成为华为进步的核心动力。
那么，如何认识华为的自我批判？至少可以，从以下三点加以认识。
首先，它是一把手亲身作则。
任正非也是自我批判的践行者，而且他对自己的批判比对别人更狠，也更彻底。比如年，因为部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，华为对主要责任领导作出问责：“任正非罚款万，郭平罚款50万，徐直军罚款50万，胡厚崑罚款50万，李杰罚款50万。”
其次，它形式丰富多彩。
比如：自我批判大会，民主生活会，基于事件的自我批判，基于文章的自我批判，基于标杆学习的自我批判，《华为人》报、《管理优化》报和心声社区等自我批判的支撑平台等等。形式多，是因为贯彻广和执行彻底。
最后，它理论清晰，条理分明。
华为自我批判有三个对象：思想的自我批判，组织的自我批判，行为的自我批判。华为长期坚持艰苦奋斗，这个艰苦奋斗指的就是思想；组织的自我批判，则旨在消除组织惰性、强化组织能力、提升组织效率；而行为的自我批判，目的则是协调行为、激发潜力、持续赋能。同理，理论清晰，条理分明，说明贯彻系统和执行全面。
这就是华为的三大作风，实际联系理论、密切联系客户、坚持自我批判。其中，自我批判是对内，密切联系客户是对外，而实际联系理论，则是企业处理一切事务的指导思想。
如果将其比喻为一把剑，那么密切联系客户是剑尖，自我批判是剑身，实际联系理论则是剑柄，三者协同并作，缺一不可。
